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Dr. med. dent. Jörg Munack, M.Sc. M.Sc.

Dr. med. dent. Jens Becker, M.Sc. M.Sc.

Art. 94

1 Realkautionen werden zuhanden desjenigen freigegeben, der sie geleistet hat. Zuhanden dritter Personen werden sie nur gegen Nachweis der Berechtigung freigegeben.

2 Fallen die Voraussetzungen der Sicherheitsleistung dahin, so sind Realkautionen spätestens nach fünf Jahren seit Wegfall der Voraussetzungen freizugeben. Dasselbe gilt, wenn Realkautionen durch Bürgschaften abgelöst werden und der Bürge nicht die Haftung für Schäden, die vor Eingehen der Bürgschaftsverpflichtung entstanden sind, übernimmt.

Art. 95

1 Der Bürge hat sich solidarisch für die Erfüllung der Verbindlichkeiten nach Artikel 78 Absatz 1 ATSG und Artikel 70 AHVG zu verpflichten. JASPER BROGUE BusinessSchnürer tan cYIYD

2 Als Bürgen werden die dem BankG 2 unterstellten Banken sowie die in der Schweiz für die Kautionsversicherung konzessionierten Versicherungsgesellschaften zugelassen.

3 Die Bestimmungen des OR 3 über die Bürgschaft, insbesondere jene über Bürgschaften gegenüber der Eidgenossenschaft, sind anwendbar.

Art. 96

Die Bürgschaft ist auf amtlichem Formular einzugehen.

Die Bürgschaftsverpflichtung ist auf unbestimmte Zeit einzugehen, wobei die jederzeitige schriftliche Kündigung auf sechs Monate vorzusehen ist.

Art. 97

Für die Höhe der Sicherheit ist jeweils die Beitragssumme des vorangegangenen Kalenderjahres massgebend. Entspricht die Höhe der Sicherheit nicht mehr den gesetzlichen Vorschriften, so hat das Bundesamt dem Gründerverband eine Frist von höchstens drei Monaten zur Nachdeckung zu setzen.

Art. 98

Das Gesuch um Errichtung einer Verbandsausgleichskasse ist von den Gründerverbänden dem Bundesamt einzureichen unter Beilage des öffentlich beurkundeten Errichtungsbeschlusses sowie der Verbandsstatuten im Doppel.

Art. 99

1 Verbände, die auf den l. Januar 1948 keine Ausgleichskasse errichtet haben, können erstmals nach drei und dann jeweils nach fünf Jahren seit Inkrafttreten des AHVG eine neue Ausgleichskasse errichten oder an der Verwaltung einer bereits bestehenden Ausgleichskasse als weiterer Gründerverband mitwirken.

2 Der Zusammenschluss von Ausgleichskassen ist jederzeit möglich, sofern der neuen, daraus hervorgegangenen Ausgleichskasse annähernd die gleichen Mitglieder angehören, die den zusammengeschlossenen Ausgleichskassen vorher unterstellt waren.

3 Gründerverbände, deren Ausgleichskasse aufgelöst wird, können sich mit Bewilligung des Bundesamtes jederzeit an der Verwaltung einer bestehenden Ausgleichskasse beteiligen, sofern besondere Verhältnisse dies angezeigt erscheinen lassen.

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Leichte Sprache
10. Januar 2014
von TOM Schnürer tan/gold hiOzw

Trotz aller Besonderheiten folgt ein Wahlkampf den Gesetzmäßigkeiten jeder Kampagne. Dies lässt sich am bündnisgrünen Wahlergebnis gut ablesen. Inhaltlich haben eine Partei und ein Brotaufstrich nicht viel gemein. Doch das Werben um die Stimmen der Wähler/innen und das Werben um die Gunst der Verbraucher/innen erfolgt den gleichen kommunikativen Regeln. Betrachtet man den Wahlkampf anhand von Zielgruppen, Positionierung, Angebot, Preisstellung, Botschaft oder Tonalität erkennt man schnell, dass diese Kampagne nicht auf Zugewinn ausgelegt war.

1. Me-too-Positionierung schafft keine Marktführer

Wahlen und Marktwirtschaft haben einen gemeinsamen Nenner: den Wettbewerb. Um im Wettbewerb zu bestehen, muss Nutella sagen, warum es besser ist. Im Marketing heißt das, eine Unique Selling Proposition, ein attraktives Alleinstellungsmerkmal sein eigen nennen zu können.Auch die Bündnisgrünen müssen sich fragen lassen, warum sie gewählt werden sollen. Das Fachblatt wv analysiert, dass fünf von zehn Themenplakaten den Schwerpunkt Gerechtigkeit hatten. Doch linker als die SPD und der Verzicht auf fiskal- und sicherheitspolitisches Hasardspielereien der Linken reichen nicht als Unterscheidungsmerkmal bei drei Parteien, die um die Positionierung „soziale Gerechtigkeit“ buhlen – die beiden Konkurrenten haben da ältere Rechte. So blieb zwischen Nutella und Nusspli nur noch die Discounter-Positionierung „Nussetti“ für die Partei übrig. Hinweis: Die nicht erst seit Ausscheiden der FDP brachliegende Positionierung der liberalen Bürgerrechtspartei bleibt unbesetzt.

2. Das Angebot muss stimmen

Im Produktmarketing führen falsche Produktversprechen zu sinkenden Marktanteilen. Auch im Wahlkampf kann man die falschen Versprechen machen, indem man die falschen Fragen richtig und die richtigen Fragen nicht beantwortet.Zu der Kategorie „falsche Fragen richtig beantwortet“ gehört das Thema soziale Gerechtigkeit, siehe oben. In weiteren Wahlunterlagen zählte die Partei zudem „9 Punkte für Grün“. Doch offen blieb, warum Massentierhaltung eines der neun drängendsten Probleme der Bundesrepublik sein sollte und welches Wahlversprechen sich hinter „Wohlstand neu definieren“ verbarg.Richtige Fragen spielten im Wahlkampf hingegen keine Rolle: Euro-, Europa- und Außenpolitik blieben eine Leerstelle, obwohl sie das politische Geschehen der letzten Legislaturperiode wie kaum ein anderes bestimmten. Für die Bewerbung auf ein Regierungsmandat ist die Positionierung deutsche Legehennenverordnung statt europäischer Außenpolitik kein überzeugendes Angebot an die Wählerschaft.Hinweis: Es schien, dass je größer die gesellschaftlichen und politischen Herausforderungen, desto kleiner die Bündnisgrünen wurden. Doch eine Partei wächst an den Themen, denen sie sich stellt – oder schrumpft mit ihnen.

3. Verzicht ist nicht mehrheitsfähig

Im Wettbewerb mit anderen Staats- und Wirtschaftsformen schreiben sich Demokratie und Marktwirtschaft die Errungenschaft von Freiheit und Wohlstand auf die Fahnen.Lästiger Nachteil dieses Systems: man muss um Mehrheiten werben. Und gerade bei der Abwägung zwischen Gemeinwohl (z.B. Klimaschutz) und Individualnutzen (z.B. Rendite) wird diesem System weniger Lösungskompetenz zugesprochen.Das Marketing kennt für dieses Dilemma die Verhaltensökonomik. Sie hilft zu verstehen, was Menschen daran hindert, ihr Verhalten wie gewünscht zu ändern und Instrumente zu entwickeln, diese Hindernisse zu überwinden. Verbote gehören nicht zum Instrumentarium.Manche hielten den „Veggie Day“ für einen missverstandenen und von Gegnern hochgespielten „harmlosen Appell“. Doch die Tonalität von „Öffentliche Kantinen sollen Vorreiterfunktionen übernehmen. Angebote von vegetarischen und veganen Gerichten und ein „Veggie Day“ sollen zum Standard werden.“ in einem Bundestagswahlprogramm kann kaum anders verstanden werden als eine Ankündigung, nach Kräften das „sollen“ durch staatliches Handeln in ein „werden“ umzuwandeln.Hinweis: Staatsdirigismus garantiert keine besseren Ergebnisse. Am Ende war die DDR nicht nur finanziell, wirtschaftlich, politisch und moralisch bankrott, sondern auch ökologisch.

4. Ein Preispremium muss gut begründet sein

Weder Wählerschaft (Spitzenverdiener), noch Wahlprogramm (Spitzenstaatseinnahmen) machen die Partei zu einem Discounter. Und auch in der Markenwelt gilt: Wer ein Preispremium durchsetzen will, muss dies gut begründen können. Auf das Steuerkonzept waren die Bündnisgrünen besonders stolz, sollte es die Partei doch „ehrlich“ machen.Dabei hatte die Partei nur scheinbar ihre Rechenaufgaben gemacht. Mehr machen mit mehr Geld ist kein Kunststück. Heinz Bude hat dazu alles gesagt: “Die Deutschen haben in den letzten Jahren durch die niedrigere Verzinsung und Steuermehreinnahmen aufgrund der robusten Wirtschaft 100 Milliarden Euro mehr in den Kassen, als es vor zehn Jahren vorausgesagt wurde. Wenn da eine Partei Steuererhöhungen fordert, verlangt doch jeder Kundige, dass sie erst einmal sagt, was mit den 100 Milliarden Euro passiert ist und begründet, wieso 15 Milliarden Euro mehr da eine zusätzliche Besserung bringen.“Hinweis: Damit ist die ketzerische Frage, ob der Staat schlanker nicht vielleicht sogar effektiver wäre, noch gar nicht gestellt.

5. Umfragen richtig deuten

Was dem Konsumartikelhersteller die Marktforschung, ist der Partei die Sonntagsfrage: beide laufen Gefahr, die Ergebnisse als eine Vorhersage für die Zukunft zu interpretieren. Doch ein gutes Ergebnis in der Marktforschung macht noch keinen Kassenschlager und ein hohes Potential noch keinen Wahlsieger.Angesichts der Themen und der Zustimmung in Umfragen wähnte die Partei in der Bevölkerung einen aufsteigenden grünen Zeitgeist, welcher den Bündnisgrünen hegemonialen Status zusprach. Dabei hatten die Umfragen nur eines ergeben: grüne Themen waren insgesamt mehrheitsfähig, die Bündnisgrünen waren für mehr Menschen prinzipiell wählbar geworden. Das waren sehr gute Voraussetzungen. Mehr aber auch nicht.Im Wahlkampf wurde dieses Potential offenbar mit der Kernzielgruppe einfach gleichgesetzt. Damit war ein Wahlergebnis auf Niveau der Stammwählerschaft absehbar.Andere Ergebnisse von Meinungsumfragen wurden schlicht ignoriert: Ein Lagerwahlkampf aus der Opposition ohne absehbare Wechselwilligkeit in der Bevölkerung ist das Bohren des Brettes an der dicksten Stelle.Hinweis: Über Volksparteien wird in den letzten zwanzig Jahren nur geschrieben, dass sie es eigentlich nicht mehr seien. Der Begriff ist negativ konnotiert. Man kann ihn getrost anderen überlassen.

6. Wahlkampf ist keine Mitgliederwerbung sondern Bewerbung auf die Führung des Staates

Sind Zielgruppe und Botschaft nicht definiert, kann eine Kampagne nicht wirken. Das gilt für Brotaufstrich wie für Wahlkampf. Vielleicht erschien den Strateg/innen die Definition so klar, dass ihr nicht allzu viel Bedeutung beigemessen wurde.Heraus kam eine Kampagne, die eher zur Mitgliederwerbung denn zum Wahlkampf taugte. „Ich seh‘ das anders – und Du?“: Sie forderte Einvernehmen mit dem Betrachter ein, Zugehörigkeit zu einer Gruppe, Zustimmung zu Positionen, Engagement und Gesinnung. Das ist ganz schön viel – und spricht entsprechend weniger Menschen an.Dabei geht es bei einem Wahlkampf nicht darum, sich zu Bündnisgrün zu bekennen. Wahlkampf ist eine Handlungsaufforderung für einen einzigen Tag. Es geht einzig und alleine darum, möglichst viele Menschen, die sich prinzipiell vorstellen könnten, vielleicht für die Grünen zu stimmen, wenn auch nur ein einziges Mal, dazu zu bewegen, genau dies bei dieser Wahl zu tun – selbst, wenn sie sich sonst mit einem Bündnisgrünen nicht einmal einen Tisch teilen würden.Eine Wahl ist kein Gesinnungsvereinwettbewerb, sondern eine Bewerbung auf die Management- und Führungspositionen des Staates. Dabei geht es um Lösungskompetenz und Führungspersonal. Vereinnahmende Bekennerkampagnen sind dabei kontraproduktiv.Hinweis: Für den Inhalt des Wahlkampfs (Programm, Kampagne, Kandidat/innen) ist ausschließlich die Partei verantwortlich. Ein Klagelied über Gegner und Medien (oder Wähler/innen gar) wird dieser Verantwortung nicht gerecht.

Schlagworte
Parteien
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Wahlergebnis
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Bastian Wilkat
I'm a flaneur. Podcast (DE): www.bastianwilkat.de/podcast

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ist seit vielen Jahren in der “New-Work-Szene” und darüber hinaus als Vordenker und Vormacher der Neuen Wirtschaft bekannt. Gemeinsam mit Mark Poppenborg hat er vor sieben Jahren MAGNETICO SELECT TF Fußballschuh Multinocken teal punch 1ch454ccp2
gegründet — das größte Netzwerk zum Thema Neue Wirtschaft in Deutschland. Ebenso lange schreibt er mit spitzer Feder über seine Beobachtungen aus Unternehmen in seiner Kolumne “Mir ist grad’ so” und hat auch in Langform mit seinen Büchern “Wrong Turn” und “Zurück an die Arbeit” überzeugt. Sein neues Werk “Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen” ist ganz frisch erschienen und damit ein Anlass Lars dazu ein paar Fragen zu stellen. Viel Spaß beim Lesen.

Lars: Naja, sagen wir mal so: Sie richten manchmal keine größeren Schaden an. Und zwar da, wo es routiniert zugeht. Wo kaum Überraschungen lauern, wo es vollständiges Wissen über die zu lösenden Probleme gibt. Ich nenne das die „Wertschöpfung der Norm“. Hier kann die altväterliche tayloristische Organisation weiterhin ihre Stärke ausspielen, nämlich durch Prozesse und Regeln für Effizienz sorgen. Bei dieser Art von Wertschöpfung stören Mitarbeitergespräche, Jour-Fixe Co nicht weiter. Einen wirklichen Nutzen haben sie aber noch nie geliefert. Im Gegenteil: auch im Industriezeitalter haben sich die Beteiligten bei diesen Gesprächen vornehmlich dabei beobachtet Theater zu spielen.

Heute lässt sich nur mit Effizienz allein auf kaum einem Markt noch ein Blumentopf gewinnen. Dafür sind die Märkte zu eng geworden und sie entwickeln sich viel zu schnell. Es gibt Überraschungen von Kunden oder Wettbewerbern im Wochentakt, nicht selten täglich oder gar stündlich. Und hier kollabiert die klassische Organisationsdenke. Es braucht etwas anderes, ein neues Konzept für die „Wertschöpfung der Ausnahme“, die zur Regel geworden ist. Hier stört wirkungsloses Theater, weil es von der eigentlichen Arbeit für den Kunden ablenkt.

Lars: Organisationen müssen sich nicht alleine um des Veränderungswillens oder aufgrund eines Trends verändern. Derzeit gibt es ja viele Moden: „Agilität“, „New Work“, „ Digitalisierung“ usw. Da schwingen meines Erachtens nicht selten recht verklärende, fast schon romantische Vorstellungen mit — jedenfalls dann, wenn es keine marktseitige Notwendigkeit gibt.

Es dürfte recht komfortabel sein, sich durch Regulierungen in Sicherheit zu wissen und es ist gleichzeitig ein recht fragiler und trügerischer Zustand: natürlich steckt auch die Energiebranche voller Überraschungen. Kleinere Lockerungen der Regulierungen können schon ausreichen, um den ganzen Markt auf den Kopf zu stellen. Das haben wir in der Banken- und Telekommunikationsbranche gesehen oder auch bei der Liberalisierung des Eisenbahnnetzes. Damit würde ich auch der Energiebranche keinen Freifahrtschein ausstellen wollen — im Gegenteil. Sobald eine Überraschung auf den Markt trifft, bleibt kaum Zeit einen Transformationsprozess einzuleiten: dann sind schnelle Handlungen erforderlich, auf die man sich nur vorbereiten, sie aber nicht planen kann.

Lars: Die Wertschöpfung der Ausnahme gesteht sich ein, dass es Probleme gibt, für deren Lösung kein ausreichendes Wissen existiert, eben weil die Situation komplex und kontingent ist. Das technisch und kommerziell anspruchsvolle Angebot an Kunden ist so ein Problem, aber auch die richtige Absatz-Dimensionierung von Produktionsmitteln, die Rekrutierung von Mitarbeitern, Innovation, Projektabwicklung und vieles mehr.

Doch wenn das Wissen für einen sicheren Erfolg fehlt, kann es folglich keine wirksamen Regeln und Prozesse geben. Die Steuerung durch Anweisung oder Policies läuft plötzlich ins Leere. Genau sie erzeugen dann das Business-Theater. Der organisationale Modus muss sich für diese Art der Wertschöpfung ändern. Die Struktur der Arbeit entsteht nicht mehr aus zentralen Anweisungen, sondern sie entwickelt sich aus sich selbst heraus als Reaktion auf die Anforderungen des Markts.

Blaupausen dafür gibt es nicht, aber es gibt wirksame Gestaltungsprinzipien: So braucht es beispielsweise machtbefreite Mannschaften von Könnern, die ohne Management-Firlefanz wie Jour fixes, Zielvorgaben oder Meilensteinen am echten Problem arbeiten dürfen, mit voller Transparenz und voller Verantwortung! Denn die Enthaftung zum entscheidungsbevollmächtigten Vorgesetzten ist nicht mehr möglich, eben weil es diesen im Team nicht mehr gibt.

In meinem neuen Buch zeige ich anhand von Beispielen aus Gesellschaft und Wirtschaft eben jene Entwicklung auf, die Menschen vollführen, wenn ihnen keine Führungskraft Zeit-, Ziel- oder sonstige Pläne vor die Nase setzt.

Lars: Coole Frage, Bastian! In einem selbstorganisierten Team verfallen nach meiner Beobachtung die Mitstreiter dem Bedürfnis interne Referenzen aufzubauen erst mit steigendem Wachstum. Prozesse, Pläne, Praktiken etc. sind also eine Folge des Erfolgs. Dann ist es auch für derartige Teams wichtig, die „Wertschöpfung der Norm“ mit derartigen Praktiken zu rationalisieren und die Ausnahme damit nicht zu behelligen. Die „Kunst“ moderner Führung ist es ja gerade, genau zwischen diesen beiden Formen der Wertschöpfung zu unterscheiden und darauf mit unterschiedlichen Werkzeugen zu reagieren. Werkzeuge, mit denen wir auf die Wertschöpfung der Ausnahme reagieren, kennzeichnen sich dadurch, dass die soziale Dichte, die wir in selbstorganisierten Teams häufig vorfinden, erhalten bleibt. Wenn ein Team wächst, ist also Zellteilung anstelle einer funktionalen Teilung ein adäquates Werkzeug.

Lars: Komplexe Fragestellungen können nicht mit konkreten Beispielen beantwortet werden. Das wäre trivialisierend. Deshalb braucht es Ideen. Analogien und Theorien verhelfen genau dazu und sie vermeiden konkrete Antworten. Ich erhoffe mir, dass meine Leser mit Analogien und Theorien für ihre eigenen komplexen Fragestellungen auf Ideen für Lösungen kommen. Das sind meine Mittel der Wahl, beides erfüllt denselben Zweck und deswegen biete ich beides meinen Lesern gerne an.

Prof. Dr. LarsVollmer

Lars Vollmer, Jahrgang 1971, promovierter Ingenieur und Honorarprofessor, ist Unternehmer und Begründer von intrinsify.me, dem größten offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung im deutschsprachigen Raum. Er lehrt an mehreren Universitäten und Instituten und ist gefragter Redner auf internationalen Kongressen und Unternehmensveranstaltungen. Er spielt Jazzpiano, trinkt gerne Weltklasse-Kaffee und lebt in Barcelona.

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Podcast bei Intrinsify.me über die sieben Prinzipien aus dem Buch.

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PEMBROKE, Bermuda--( BusinessSchnürer schwarz WBYvpam7fb
)--Athora Holding Ltd. (Athora) gab heute bekannt, dass sie Generali Belgium S.A. (Generali Belgium), die belgische Tochtergesellschaft der internationalen Versicherungsgruppe Assicurazioni Generali S.p.A., übernehmen wird. Der Kaufpreis beläuft sich auf etwa 540 Mio. EUR.

Generali Belgium ist der elftgrößte Versicherer in Belgien und bietet über ein Netzwerk von mehr als 1.000 unabhängigen Maklern eine breite Palette von Versicherungslösungen für Privat- und Firmenkunden an. In diesem Rahmen bedient das Unternehmen den belgischen Markt mit einem umfassenden Produktangebot einschließlich Bonussparprogramme (Einmalanlage oder Sparplan), Renten- und fondsgebundene Lebensversicherungsprodukte und Versicherungen für Kraftfahrzeuge, Hauseigentümer und Mieter. Generali Belgium hat rund 420.000 Kunden, die von 430 Mitarbeitern betreut werden. Im letzten Jahr lag das Bruttoprämienvolumen insgesamt bei über 640 Millionen Euro und das verwaltete Vermögen bei 5,3 Milliarden Euro. Vorbehaltlich der behördlichen Genehmigungen soll die Transaktion voraussichtlich in der zweiten Hälfte dieses Jahres vollzogen werden.

"Seit unserer erfolgreichen Kapitalerhöhung im April 2017 haben wir unsere Präsenz in Europa rasch ausgebaut. Nach der Akquisition von Aegon Ireland Anfang des Monats ist diese Transaktion ein weiterer wichtiger Schritt auf dem Weg zur führenden Konsolidierungsplattform für Versicherungen und zum führenden Lebensrückversicherungspartner in Europa“, sagt Michele Bareggi, Group Managing Partner von Athora. „Belgien war von Anfang an ein Zielmarkt für Athora. Generali Belgium passt bestens zu unseren Strategie- und Wachstumsplänen in Europa."

Im April letzten Jahres hat Athora im Rahmen einer Privatplatzierung von Stammaktien verbindliche Kapitalzusagen in Höhe von rund 2,2 Milliarden Euro von globalen institutionellen Investoren erhalten. Die Kapitalerhöhung hat zum Ziel, bestehende Geschäftsbereiche und Kapital- und Rückversicherungstransaktionen auf dem europäischen Versicherungsmarkt zu unterstützen.

Mit der Übernahme von Generali Belgium inklusive eines starken Management-Teams und einer soliden Marktpositionierung wird Athora eine Konsolidierungsplattform in Belgien erwerben. Der Fokus wird zukünftig auf der Entwicklung des Sach- und Leben-Privatkundengeschäfts sowie auf der Konsolidierung traditioneller Lebenbestände liegen.

Bareggi fährt fort: "Wir sehen enorme Möglichkeiten in Belgien, Versicherern dabei zu helfen, die Herausforderungen in ihren Unternehmen durch unsere Kapital- und Rückversicherungslösungen anzugehen."

Die Übernahme von Generali Belgium ist der erste Kauf eines Nicht-Lebengeschäfts von Athora. Sie baut auf einer starken Nichtleben-Erfolgsbilanz des strategischen Partners und Investors von Athora Apollo Global Management LLC (NYSE: APO, Apollo) auf. Apollos aktuelle Nichtleben-Investitionen umfassen Tranquilidade (Portugal), Amissima (Italien) und Catalina Holdings (Amerika und Europa).

Goldman Sachs International und Mediobanca unterstützten Athora als Finanzberater. Allen Overy waren als Rechtsberater tätig.

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Mit seinen Tochtergesellschaften ist Athora ein Anbieter für Speziallösungen auf dem europäischen Versicherungsmarkt. Das Unternehmen bietet Versicherern Lösungen für den Verkauf ganzer Unternehmen, die Bestandsübertragung und Rückversicherung, um Kapital, Managementkapazitäten und Betriebsmittel freizusetzen. Die wichtigsten operativen Tochtergesellschaften der Gesellschaft sind die Athene Lebensversicherung AG mit Sitz in Wiesbaden, Deutschland, Aegon Ireland plc mit Sitz in Dublin, Irland, und Athora Life Re, ein in Bermuda ansässiger Rückversicherer. Die Athora-Gruppe beschäftigt über 400 Mitarbeiter. Sie hat ca. 300.000 Versicherungsnehmer und verfügt über ein verwaltetes Gesamtvermögen von rund 10 Milliarden Euro. Weitere Informationen finden Sie unter R500 Sneaker low black l6nTH
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„Belgien war von Anfang an ein Zielmarkt für Athora. Generali Belgium passt bestens zu unseren Strategie- und Wachstumsplänen in Europa." “

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